团队标志的高清图片团队标志的图片素材团队的分类我们所概述的团队法则对于所有团队的成功都极为重要。不过，在此基础上再推进一步也是有益的。大多数团队可以归为以下三类中的一类：建议型团队、实干型团队、管理型团队。根据我们的经验，每一类团队都面临着一系列独特的挑战。1.建议型团队。这种团队包括那些被要求研究和解决特定问题的任务小组、项目小组，以及审计、质量或安全小组。建议型团队几乎总有预先确定的任务完成期限。这样的团队面临两个独特的关键问题：其一，要迅速取得一个富有建议性的开端;其二，要处理好将建议落实下去所必需的最终的工作移交。第一个问题的关键在于团队规章的明确性以及成员的构成。除了想要了解自己的工作为何重要以及如何重要之外，任务小组需要知道管理层对小组的成员构成以及投入的时间的明确要求。管理层可以通过确保团队包括了那些拥有某些技能和影响力的成员来对团队提供帮助，因为这些技能和影响力对于拟定出在整个组织中举足轻重的实用性建议是必不可少的。此外，管理层还可以通过敞开大门以外以及处理政治性障碍来帮助团队获得必要的合作。不能成功的进行工作移交几乎一直是困扰着建议型团队的问题。要避免这种情况，将责任转移给那些必须执行建议的人就需要高级管理层付出时间并加以关注。最高管理层越是以为建议会“自动落实”，它们就越是不可落实。任务小组的成员越是更多的参与落实自己的建议，这些建议就越有可能得到落实。由于是任务小组之外的人来实施，因此在早期阶段(当然是早在建议最终定下来之前)就经常让任务小组以外来的人员参与，这一点是至关重要的。这样的参与可能有多种形式，包括参加访谈、帮助分析、提供建议或对建议提出批评，以及进行实验和测试。至少，责任实施的任何人都应当在任务开始时得到关于任务小组的意图、方法和目标的简要介绍，并定期得到关于工作进度的评估报告。2.实干型团队。这些团队包括那些处于或靠近第一线的员工。他们负责制造、开发、运营、市场营销、销售、服务等基本的工作以及其他增值型的业务活动。除了一些例外情况，比如负责新产品研发或流程设计的团队之外，实干型团队往往没有固定的完成期限，因为他们的活动是一直持续进行的。在判断团队业绩将在哪里产生最大影响时，最高管理层应该把注意力放在我们称为公司“关键产出点”的地方，也就是企业中最直接决定公司产品及服务的成本和价值的地方。这些关键产出点可能包括管理账目的地方、进行客户服务的地方、设计产品的地方，以及决定生产率的地方。如果关键产出点的绩效依赖于实时把多种技能、视角和判断集合起来，那么，团队就是最精明的选择。当一家企业确实在关键产出点上需要许多团队时，光是使这么多团队的业绩最大化这一挑战，就需要一系列周密规划、专注于业绩的管理流程。最高管理层在这里所面临的问题是，如何建立起必要的体系和流程支持，而又不落入那些似乎为了团队而团队的陷阱。回到我们先前关于团队基本法则的讨论，在这里必须做到的就是对业绩的持续不断的关注。假如管理层不能对团队和业绩之间的联系保持持续不断的关注，整个企业就会认为“今年，我们在搞‘团队’”。最高管理层可以通过采取一些措施，如制定薪酬计划和根据团队的实时需要提供培训，来向团队提供帮助。但最重要的是，最高管理层必须对团队自身提出明确的、强制性的要求，然后对团队自身和业绩成果两个方面的进展不断保持关注。这意味着要关注具体的团队和具体的业绩挑战。否则，“业绩”就会像“团队”一样，变成陈词滥调。3.管理型团队。尽管很多领导者把向自己汇报的一群下属称为团队，但这样的群体很少是真正的团队。而那些真正成为团队的群体又很少将自己看成是团队，因为他们太专注于业绩成果了。然而，从企业最高层一直到企业的各个部门或职能的层级，各个群体都有机会成为管理型团队。不管这个团体是管理成千上万的人还是只管理少数几个人，只要它监管着某个业务、某个正在进行的项目或者某项重大的职能活动，它就是一个管理型团队。这些团队面临的主要问题是，对成立一个真正的团队是不是正确的选择做出判断。很多管理型团队在作为工作团体时要比团队更有成效。关键的判断标准是，群体中个人最大优势的总和是否足以应对当前的绩效挑战，或者该群体是否必须真正的联手工作才能不断大幅提高绩效。尽管团队能带来更高的绩效，但也带来了更大的风险，经理人在衡量这些得失时必须非常客观。任何人生来都不愿意把自己的命运托付给别人，团队的成员也需不得不克服这种心理。虚假团队的代价是非常大的。最好的结果是：成员偏离个人的目标，付出的成本比得到的好处多，人们对加强给自己的时间要求和优先事项怒气冲天;而最坏的结果是：团队内部会产生巨大的仇恨情绪，这甚至会削弱采取工作团体这一方式时，每个人潜在的最佳表现。相比之下，工作团体的风险要少一些。卓有成效的工作团体几乎不需要花时间去制定其宗旨，因为该团体的领导者通常会自己设立。在工作团体内，根据安排好了的优先次序召开会议，通过向个人分派具体的任务和责任来执行决策。因此，在绝大多数情况下，如果每个人做好各自工作就能达到期望的绩效，工作团体比难以把握的团队更适合，风险更小，也不容易建立团队就能完成业绩目标，努力提高工作团体的成效比勉强成为团队更有意义。尽管如此，我们相信团队能取得的高绩效对越来越多的公司来说正变得极为重要，尤其是在这些公司经历重大变革，而公司的绩效又依赖于广泛的行为变化之际。当公司最高管理层利用团队来进行管理时，他们必须保证团队能够成功的确定具体的宗旨和目标。下面是管理型团队面临的第二个主要问题。这样的团队常常把整个组织的使命和自己小团队的宗旨相混淆。团队的法则告诉我们，要组建一个真正的团队，必须有一个独特的团队宗旨，要求团队成员准备好去完成某件靠个人单枪匹马做不了的事情。如果一群经理只盯着组织的经济绩效来衡量整个组织是否卓有成效，这个群体就不会有自己的任何团队业绩目标。尽管团队的基本法则在组织的各个层级都适用，但是建立高层团队无疑是最难的。长期挑战具有的复杂性、要求付出大量的时间，以及高级主管们根深蒂固的个人主义，这一切都给组建高层团队增加了难度。以此同时，高层的团队也是最有力量的。起初，我们以为这样的团队几乎不可能存在，因为我们只盯着那些有正式组织结构的团队，也就是说认为领导者及其直接下属就等于团队。接下来我们发现，真正的高层团队通常规模较小，也不那么正式，例如高盛公司的怀特黑得和温伯格，惠普公司的休利特和帕卡德，帕尔公司的克拉斯诺夫、帕尔和哈迪，百事公司的肯德尔、皮尔逊和卡洛维，利维-斯特劳斯公司的海斯家族，奈特-里德报业集团的巴滕和里德。这些团队一般包括两到三人偶尔有四个人。虽然如此，在大型、复杂的组织里，真正的高层团队仍然很少见。事实上，许多大型组织的高层管理团队会毫无必要的限制自身达到的真正的团队业绩水准，因为他们认为，所有的直接下属都必须包含在团队里，团队的目标必须与公司的目标一致，团队成员的职位而非技能决定他们各自的角色，团队必须始终是团队，团队领导者不屑于做实际工作。尽管这些假设也许可以理解，但它们绝大多数都是毫无根据的。这些假设不适用于我们所观察到的那些高层团队。如果能够代之以更现实、更灵活的假设，从而使团队法则得以应用，那么高层团队就能够并且真正获得团队绩效。此外，随着越来越多的公司面临着管理重大组织变革的需求，我们将看到更多真正的高层团队。我们相信，团队将成为高绩效组织中的主要绩效单位。但是，这并不表示团队将消除个人的机会或者正式的组织层级和流程。相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代他们。只要组织的层级或者边界制约了取得最佳绩效的技能和视角，就存在建立一个团队的机会。这样，新产品创新就会要求通过组织结构来保持职能部门的卓越，而同时又通过团队来根除职能部门的偏见：一线的生产力就会要求通过组织层级来保持行动方向来进行指导，同时又通过自我管理的团队来获得活力和灵活性。我们确信，每家公司都面临着一些特殊的业绩挑战，而团队是高级主管们应对这些挑战最实际、最强大的工具。因此，高级经理们最关键的任务就是把公司业绩放在心上，并考虑何种团队能够取得这样的业绩。这就是说，高管层必须认识到团队取得良好业绩的独特潜力，必须在团队是完成工作的最佳工具时战略性的设立团队，并且在组织内贯彻使团队高效运作的基本法则。这样，高管层就能创造出使团队、个人和组织取得高绩效的组织环境。

团队标志的高清图片团队标志的图片素材团队的分类我们所概述的团队法则对于所有团队的成功都极为重要。不过，在此基础上再推进一步也是有益的。大多数团队可以归为以下三类中的一类：建议型团队、实干型团队、管理型团队。根据我们的经验，每一类团队都面临着一系列独特的挑战。1.建议型团队。这种团队包括那些被要求研究和解决特定问题的任务小组、项目小组，以及审计、质量或安全小组。建议型团队几乎总有预先确定的任务完成期限。这样的团队面临两个独特的关键问题：其一，要迅速取得一个富有建议性的开端;其二，要处理好将建议落实下去所必需的最终的工作移交。第一个问题的关键在于团队规章的明确性以及成员的构成。除了想要了解自己的工作为何重要以及如何重要之外，任务小组需要知道管理层对小组的成员构成以及投入的时间的明确要求。管理层可以通过确保团队包括了那些拥有某些技能和影响力的成员来对团队提供帮助，因为这些技能和影响力对于拟定出在整个组织中举足轻重的实用性建议是必不可少的。此外，管理层还可以通过敞开大门以外以及处理政治性障碍来帮助团队获得必要的合作。不能成功的进行工作移交几乎一直是困扰着建议型团队的问题。要避免这种情况，将责任转移给那些必须执行建议的人就需要高级管理层付出时间并加以关注。最高管理层越是以为建议会“自动落实”，它们就越是不可落实。任务小组的成员越是更多的参与落实自己的建议，这些建议就越有可能得到落实。由于是任务小组之外的人来实施，因此在早期阶段(当然是早在建议最终定下来之前)就经常让任务小组以外来的人员参与，这一点是至关重要的。这样的参与可能有多种形式，包括参加访谈、帮助分析、提供建议或对建议提出批评，以及进行实验和测试。至少，责任实施的任何人都应当在任务开始时得到关于任务小组的意图、方法和目标的简要介绍，并定期得到关于工作进度的评估报告。2.实干型团队。这些团队包括那些处于或靠近第一线的员工。他们负责制造、开发、运营、市场营销、销售、服务等基本的工作以及其他增值型的业务活动。除了一些例外情况，比如负责新产品研发或流程设计的团队之外，实干型团队往往没有固定的完成期限，因为他们的活动是一直持续进行的。在判断团队业绩将在哪里产生最大影响时，最高管理层应该把注意力放在我们称为公司“关键产出点”的地方，也就是企业中最直接决定公司产品及服务的成本和价值的地方。这些关键产出点可能包括管理账目的地方、进行客户服务的地方、设计产品的地方，以及决定生产率的地方。如果关键产出点的绩效依赖于实时把多种技能、视角和判断集合起来，那么，团队就是最精明的选择。当一家企业确实在关键产出点上需要许多团队时，光是使这么多团队的业绩最大化这一挑战，就需要一系列周密规划、专注于业绩的管理流程。最高管理层在这里所面临的问题是，如何建立起必要的体系和流程支持，而又不落入那些似乎为了团队而团队的陷阱。回到我们先前关于团队基本法则的讨论，在这里必须做到的就是对业绩的持续不断的关注。假如管理层不能对团队和业绩之间的联系保持持续不断的关注，整个企业就会认为“今年，我们在搞‘团队’”。最高管理层可以通过采取一些措施，如制定薪酬计划和根据团队的实时需要提供培训，来向团队提供帮助。但最重要的是，最高管理层必须对团队自身提出明确的、强制性的要求，然后对团队自身和业绩成果两个方面的进展不断保持关注。这意味着要关注具体的团队和具体的业绩挑战。否则，“业绩”就会像“团队”一样，变成陈词滥调。3.管理型团队。尽管很多领导者把向自己汇报的一群下属称为团队，但这样的群体很少是真正的团队。而那些真正成为团队的群体又很少将自己看成是团队，因为他们太专注于业绩成果了。然而，从企业最高层一直到企业的各个部门或职能的层级，各个群体都有机会成为管理型团队。不管这个团体是管理成千上万的人还是只管理少数几个人，只要它监管着某个业务、某个正在进行的项目或者某项重大的职能活动，它就是一个管理型团队。这些团队面临的主要问题是，对成立一个真正的团队是不是正确的选择做出判断。很多管理型团队在作为工作团体时要比团队更有成效。关键的判断标准是，群体中个人最大优势的总和是否足以应对当前的绩效挑战，或者该群体是否必须真正的联手工作才能不断大幅提高绩效。尽管团队能带来更高的绩效，但也带来了更大的风险，经理人在衡量这些得失时必须非常客观。任何人生来都不愿意把自己的命运托付给别人，团队的成员也需不得不克服这种心理。虚假团队的代价是非常大的。最好的结果是：成员偏离个人的目标，付出的成本比得到的好处多，人们对加强给自己的时间要求和优先事项怒气冲天;而最坏的结果是：团队内部会产生巨大的仇恨情绪，这甚至会削弱采取工作团体这一方式时，每个人潜在的最佳表现。相比之下，工作团体的风险要少一些。卓有成效的工作团体几乎不需要花时间去制定其宗旨，因为该团体的领导者通常会自己设立。在工作团体内，根据安排好了的优先次序召开会议，通过向个人分派具体的任务和责任来执行决策。因此，在绝大多数情况下，如果每个人做好各自工作就能达到期望的绩效，工作团体比难以把握的团队更适合，风险更小，也不容易建立团队就能完成业绩目标，努力提高工作团体的成效比勉强成为团队更有意义。尽管如此，我们相信团队能取得的高绩效对越来越多的公司来说正变得极为重要，尤其是在这些公司经历重大变革，而公司的绩效又依赖于广泛的行为变化之际。当公司最高管理层利用团队来进行管理时，他们必须保证团队能够成功的确定具体的宗旨和目标。下面是管理型团队面临的第二个主要问题。这样的团队常常把整个组织的使命和自己小团队的宗旨相混淆。团队的法则告诉我们，要组建一个真正的团队，必须有一个独特的团队宗旨，要求团队成员准备好去完成某件靠个人单枪匹马做不了的事情。如果一群经理只盯着组织的经济绩效来衡量整个组织是否卓有成效，这个群体就不会有自己的任何团队业绩目标。尽管团队的基本法则在组织的各个层级都适用，但是建立高层团队无疑是最难的。长期挑战具有的复杂性、要求付出大量的时间，以及高级主管们根深蒂固的个人主义，这一切都给组建高层团队增加了难度。以此同时，高层的团队也是最有力量的。起初，我们以为这样的团队几乎不可能存在，因为我们只盯着那些有正式组织结构的团队，也就是说认为领导者及其直接下属就等于团队。接下来我们发现，真正的高层团队通常规模较小，也不那么正式，例如高盛公司的怀特黑得和温伯格，惠普公司的休利特和帕卡德，帕尔公司的克拉斯诺夫、帕尔和哈迪，百事公司的肯德尔、皮尔逊和卡洛维，利维-斯特劳斯公司的海斯家族，奈特-里德报业集团的巴滕和里德。这些团队一般包括两到三人偶尔有四个人。虽然如此，在大型、复杂的组织里，真正的高层团队仍然很少见。事实上，许多大型组织的高层管理团队会毫无必要的限制自身达到的真正的团队业绩水准，因为他们认为，所有的直接下属都必须包含在团队里，团队的目标必须与公司的目标一致，团队成员的职位而非技能决定他们各自的角色，团队必须始终是团队，团队领导者不屑于做实际工作。尽管这些假设也许可以理解，但它们绝大多数都是毫无根据的。这些假设不适用于我们所观察到的那些高层团队。如果能够代之以更现实、更灵活的假设，从而使团队法则得以应用，那么高层团队就能够并且真正获得团队绩效。此外，随着越来越多的公司面临着管理重大组织变革的需求，我们将看到更多真正的高层团队。我们相信，团队将成为高绩效组织中的主要绩效单位。但是，这并不表示团队将消除个人的机会或者正式的组织层级和流程。相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代他们。只要组织的层级或者边界制约了取得最佳绩效的技能和视角，就存在建立一个团队的机会。这样，新产品创新就会要求通过组织结构来保持职能部门的卓越，而同时又通过团队来根除职能部门的偏见：一线的生产力就会要求通过组织层级来保持行动方向来进行指导，同时又通过自我管理的团队来获得活力和灵活性。我们确信，每家公司都面临着一些特殊的业绩挑战，而团队是高级主管们应对这些挑战最实际、最强大的工具。因此，高级经理们最关键的任务就是把公司业绩放在心上，并考虑何种团队能够取得这样的业绩。这就是说，高管层必须认识到团队取得良好业绩的独特潜力，必须在团队是完成工作的最佳工具时战略性的设立团队，并且在组织内贯彻使团队高效运作的基本法则。这样，高管层就能创造出使团队、个人和组织取得高绩效的组织环境。

团队标志的高清图片团队标志的图片素材团队的分类我们所概述的团队法则对于所有团队的成功都极为重要。不过，在此基础上再推进一步也是有益的。大多数团队可以归为以下三类中的一类：建议型团队、实干型团队、管理型团队。根据我们的经验，每一类团队都面临着一系列独特的挑战。1.建议型团队。这种团队包括那些被要求研究和解决特定问题的任务小组、项目小组，以及审计、质量或安全小组。建议型团队几乎总有预先确定的任务完成期限。这样的团队面临两个独特的关键问题：其一，要迅速取得一个富有建议性的开端;其二，要处理好将建议落实下去所必需的最终的工作移交。第一个问题的关键在于团队规章的明确性以及成员的构成。除了想要了解自己的工作为何重要以及如何重要之外，任务小组需要知道管理层对小组的成员构成以及投入的时间的明确要求。管理层可以通过确保团队包括了那些拥有某些技能和影响力的成员来对团队提供帮助，因为这些技能和影响力对于拟定出在整个组织中举足轻重的实用性建议是必不可少的。此外，管理层还可以通过敞开大门以外以及处理政治性障碍来帮助团队获得必要的合作。不能成功的进行工作移交几乎一直是困扰着建议型团队的问题。要避免这种情况，将责任转移给那些必须执行建议的人就需要高级管理层付出时间并加以关注。最高管理层越是以为建议会“自动落实”，它们就越是不可落实。任务小组的成员越是更多的参与落实自己的建议，这些建议就越有可能得到落实。由于是任务小组之外的人来实施，因此在早期阶段(当然是早在建议最终定下来之前)就经常让任务小组以外来的人员参与，这一点是至关重要的。这样的参与可能有多种形式，包括参加访谈、帮助分析、提供建议或对建议提出批评，以及进行实验和测试。至少，责任实施的任何人都应当在任务开始时得到关于任务小组的意图、方法和目标的简要介绍，并定期得到关于工作进度的评估报告。2.实干型团队。这些团队包括那些处于或靠近第一线的员工。他们负责制造、开发、运营、市场营销、销售、服务等基本的工作以及其他增值型的业务活动。除了一些例外情况，比如负责新产品研发或流程设计的团队之外，实干型团队往往没有固定的完成期限，因为他们的活动是一直持续进行的。在判断团队业绩将在哪里产生最大影响时，最高管理层应该把注意力放在我们称为公司“关键产出点”的地方，也就是企业中最直接决定公司产品及服务的成本和价值的地方。这些关键产出点可能包括管理账目的地方、进行客户服务的地方、设计产品的地方，以及决定生产率的地方。如果关键产出点的绩效依赖于实时把多种技能、视角和判断集合起来，那么，团队就是最精明的选择。当一家企业确实在关键产出点上需要许多团队时，光是使这么多团队的业绩最大化这一挑战，就需要一系列周密规划、专注于业绩的管理流程。最高管理层在这里所面临的问题是，如何建立起必要的体系和流程支持，而又不落入那些似乎为了团队而团队的陷阱。回到我们先前关于团队基本法则的讨论，在这里必须做到的就是对业绩的持续不断的关注。假如管理层不能对团队和业绩之间的联系保持持续不断的关注，整个企业就会认为“今年，我们在搞‘团队’”。最高管理层可以通过采取一些措施，如制定薪酬计划和根据团队的实时需要提供培训，来向团队提供帮助。但最重要的是，最高管理层必须对团队自身提出明确的、强制性的要求，然后对团队自身和业绩成果两个方面的进展不断保持关注。这意味着要关注具体的团队和具体的业绩挑战。否则，“业绩”就会像“团队”一样，变成陈词滥调。3.管理型团队。尽管很多领导者把向自己汇报的一群下属称为团队，但这样的群体很少是真正的团队。而那些真正成为团队的群体又很少将自己看成是团队，因为他们太专注于业绩成果了。然而，从企业最高层一直到企业的各个部门或职能的层级，各个群体都有机会成为管理型团队。不管这个团体是管理成千上万的人还是只管理少数几个人，只要它监管着某个业务、某个正在进行的项目或者某项重大的职能活动，它就是一个管理型团队。这些团队面临的主要问题是，对成立一个真正的团队是不是正确的选择做出判断。很多管理型团队在作为工作团体时要比团队更有成效。关键的判断标准是，群体中个人最大优势的总和是否足以应对当前的绩效挑战，或者该群体是否必须真正的联手工作才能不断大幅提高绩效。尽管团队能带来更高的绩效，但也带来了更大的风险，经理人在衡量这些得失时必须非常客观。任何人生来都不愿意把自己的命运托付给别人，团队的成员也需不得不克服这种心理。虚假团队的代价是非常大的。最好的结果是：成员偏离个人的目标，付出的成本比得到的好处多，人们对加强给自己的时间要求和优先事项怒气冲天;而最坏的结果是：团队内部会产生巨大的仇恨情绪，这甚至会削弱采取工作团体这一方式时，每个人潜在的最佳表现。相比之下，工作团体的风险要少一些。卓有成效的工作团体几乎不需要花时间去制定其宗旨，因为该团体的领导者通常会自己设立。在工作团体内，根据安排好了的优先次序召开会议，通过向个人分派具体的任务和责任来执行决策。因此，在绝大多数情况下，如果每个人做好各自工作就能达到期望的绩效，工作团体比难以把握的团队更适合，风险更小，也不容易建立团队就能完成业绩目标，努力提高工作团体的成效比勉强成为团队更有意义。尽管如此，我们相信团队能取得的高绩效对越来越多的公司来说正变得极为重要，尤其是在这些公司经历重大变革，而公司的绩效又依赖于广泛的行为变化之际。当公司最高管理层利用团队来进行管理时，他们必须保证团队能够成功的确定具体的宗旨和目标。下面是管理型团队面临的第二个主要问题。这样的团队常常把整个组织的使命和自己小团队的宗旨相混淆。团队的法则告诉我们，要组建一个真正的团队，必须有一个独特的团队宗旨，要求团队成员准备好去完成某件靠个人单枪匹马做不了的事情。如果一群经理只盯着组织的经济绩效来衡量整个组织是否卓有成效，这个群体就不会有自己的任何团队业绩目标。尽管团队的基本法则在组织的各个层级都适用，但是建立高层团队无疑是最难的。长期挑战具有的复杂性、要求付出大量的时间，以及高级主管们根深蒂固的个人主义，这一切都给组建高层团队增加了难度。以此同时，高层的团队也是最有力量的。起初，我们以为这样的团队几乎不可能存在，因为我们只盯着那些有正式组织结构的团队，也就是说认为领导者及其直接下属就等于团队。接下来我们发现，真正的高层团队通常规模较小，也不那么正式，例如高盛公司的怀特黑得和温伯格，惠普公司的休利特和帕卡德，帕尔公司的克拉斯诺夫、帕尔和哈迪，百事公司的肯德尔、皮尔逊和卡洛维，利维-斯特劳斯公司的海斯家族，奈特-里德报业集团的巴滕和里德。这些团队一般包括两到三人偶尔有四个人。虽然如此，在大型、复杂的组织里，真正的高层团队仍然很少见。事实上，许多大型组织的高层管理团队会毫无必要的限制自身达到的真正的团队业绩水准，因为他们认为，所有的直接下属都必须包含在团队里，团队的目标必须与公司的目标一致，团队成员的职位而非技能决定他们各自的角色，团队必须始终是团队，团队领导者不屑于做实际工作。尽管这些假设也许可以理解，但它们绝大多数都是毫无根据的。这些假设不适用于我们所观察到的那些高层团队。如果能够代之以更现实、更灵活的假设，从而使团队法则得以应用，那么高层团队就能够并且真正获得团队绩效。此外，随着越来越多的公司面临着管理重大组织变革的需求，我们将看到更多真正的高层团队。我们相信，团队将成为高绩效组织中的主要绩效单位。但是，这并不表示团队将消除个人的机会或者正式的组织层级和流程。相反，团队将加强现有的组织结构，而不是取代他们。只要组织的层级或者边界制约了取得最佳绩效的技能和视角，就存在建立一个团队的机会。这样，新产品创新就会要求通过组织结构来保持职能部门的卓越，而同时又通过团队来根除职能部门的偏见：一线的生产力就会要求通过组织层级来保持行动方向来进行指导，同时又通过自我管理的团队来获得活力和灵活性。我们确信，每家公司都面临着一些特殊的业绩挑战，而团队是高级主管们应对这些挑战最实际、最强大的工具。因此，高级经理们最关键的任务就是把公司业绩放在心上，并考虑何种团队能够取得这样的业绩。这就是说，高管层必须认识到团队取得良好业绩的独特潜力，必须在团队是完成工作的最佳工具时战略性的设立团队，并且在组织内贯彻使团队高效运作的基本法则。这样，高管层就能创造出使团队、个人和组织取得高绩效的组织环境。