OKR来源于英特尔，后来在谷歌发扬光大。常应用于公司层面的战略分析、企业的新业务探索上，需要进行推演和分析的过程中。
处在环境变化特别大的时代，中层对战略的理解能力要求越来越高。通过OKR形成目标共创、共建的能力，对于管理者和个体而言，变得重要。
OKR变得越来越热门的原因，一是中层对于组织的战略理解能力，二是对中层甚至一线的战略分析和推演能力的要求在逐渐提高。
一、OKR和KPI的区别在哪里？
可能有员工会问，为什么要做OKR？做OKR有什么好处？
公司的战略会分为运营战略和突破战略。
从个体的角度，运营目标是在制定和落地有经验可以参考的，后者则是没有做过的。在缺少参照值的情况下，需要突破舒适区，而这就是OKR本身的核心——挑战和突破。
在制定OKR的过程中，不是采用指令式的方法，而是共创。OKR给管理者提供一个人好的抓手，让业务跑起来，同时让团队成员去做，你去辅导和点评。
KPI是一套绩效管理方式，那为什么还需要OKR？OKR和KPI是可以融合的。
谷歌浏览器的项目真正开始是从2005年，到2008年才定了目标“开发最好的浏览器”，KPI目标周活跃用户量09年是2000万，10年是5000万，11年是1.1亿，实际在09年和10年都没有达成。
KPI的核心是一个可以挑战完成的；而OKR的目标更大，能凝聚力量完成10%，都是对OKR的达成。
任何目标和数字背后都有业务逻辑，当时谷歌浏览器是IE的追随者。在设定目标时，如果不对齐领先者的数字，可能连机会都没有。
做OKR的目的，制定一个短期内达不成的目标KPI，就是为了自上而下的激活团队。
在谷歌和英特尔的评分，只有三种状态，0是放弃，0.5是进行中，1.0是完成。对于一线团队，完成率0.6-0.7可能是最好的。对于高层或大创新，完成0.1就已经算是理想的。
OKR是短期根本达不成的KPI。在中大型组织中，运营战略中的运营目标对KPI的完成率是很高的，创新挑战是短期内完不成的。
真正的OKR包含着两个部分，从个人、团队到组织以这样的思考进行落地，基本盘会稳、效率高，创新和突破也会同步。
OKR能对所有组织使用，传统企业的业务变化慢，基本盘稳，OKR运用在突破和挑战的增量。
业务属性在不确定上的程度时高还是低，决定了适用于OKR的程度。传统行业基本盘的业务时间长、转型变化难，更难展开，互联网企业的历史不重，用OKR更顺利。
应用场景第一是战略落地，适用于互联网组织和基本盘很稳的企业，比如360的金融、安全、花椒直播等。
第二是创新业务，需要新业务团队和业务线去运用。
第三是团队和职能，在互联网组织的研发团队运用较多。争议在于如果只是研发团队运用，对于公司的战略方向承接的完整性是不足的。
第四是绩效管理优化，把OKR与KPI融合进行业务落地和评估优化。
在英特尔，OKR的名字是英特尔目标管理法。在谷歌，OKR的目标只包括两类，一类是运营，一类是远景。确实分为两类，在中间过程管理、目标制定、评价评估会不一样。
愿景、创新类，关注落地的关键行动和突破性的举措。运营承诺是看完成率。
OKR对中国大多数企业还处于早期尝试的阶段。
最难的是我们很多组织没有从配套机制上去考虑，最重要的就是评价激励体制上去倒推和牵引OKR的落地。从形式上走没有问题，但缺乏了核心的挑战和突破，真正的效果会打折扣。
在中国企业运用，OKR从互联网到基本盘很稳的企业，都在实践和尝试，这是会有一个过程。
真正用好了，OKR的价值是非常巨大的，全球股市的价值前五位都是使用OKR的。
在团队成员定制目标是，考虑日常之外，还面对突破挑战就是很棒的思维。
二、OKR为什么需要共创和共识？
对于中层和高层，共创和共识是解决目标来源的问题，更多的是战略和业务分析。在英特尔做年度计划时，第一步要做环境扫描，包括不同维度。
比如回到客户的痛点和需求，背后的原因。创新大师克里斯坦森有一个理论是回到原点，包含三个层次的客户满足，一是功能，二是情感满足，三是社会满足。
比如更新学堂，帮助用户解决的不仅仅是学点知识，情感层面是一个能力的提升，逐渐到社会认同、体现到职业成就和工作获取方面的帮助。
共创，创的就是回到最重要的原点。其次是竞争分析，考虑的不是去打败竞争对手，而是发现市场上的不同玩家，结合客户需求和痛点。
拼多多就是基于竞争对手的差异化战略，敢于面对京东淘宝的巨头，建立了很大的目标指标，敢于对齐。
在落地时，用差异化、下沉市场、微信裂变进行突破，用差异化的方式满足客户的需求和痛点。
外部环境的变化时机会还是风险，在OKR的中期目标制定时，组织分析中就包括这一块，其中包括两种选择，一种是基于组织能力的优势去做事情、目标、业务，一种是基于业务分析建立团队或者和搭配组织能力。
去年我们给一个公司进行了共创和共识会，团队的风格偏阿里铁军，组织能力优势是营销驱动，战略是产品领先，背后的逻辑是串联、相关的。
从组织匹配上，他们选择了营销驱动的方式搭配战略匹配，找到新的团队和人，业务逻辑对于中期目标的OKR是至关重要的。
三、OKR如何通过共创和共识破局？
短期目标可以是一个数字，但季度的复盘、战略的维度，对于创新和突破的要求是有需求的，就必须要做这样的分析，去进行战略思维和战略推演能力的要求。不具备这样的能力，你可能就只是个执行者，成不了一个破局者。
创新的项目第一个就要OKR的推演，定目标的时候，业务逻辑的来源一定要非常清楚。英特尔时期，分析光组织层面进行中期目标的制定就花了至少三个月。
共创之后最好达成共识，如果达不成共识，也是存在的。战略可以采用弱线或双线，转变快试错战略策略都是可以的。
真正分析的目标是战略和业务分析。
当一个中层拿到一个新产品是，就需要跟相关的团队成员需要进行OKR的推演。这是关于业务能不能突破和抛出来的至关重要的点。
有了严密的推演和逻辑之后，成功的概率就会高一些。加上敢去去立目标和关键行动、关键结果能够跟上，整个突破性就会比较好。
在有了清晰的业务线和业务战略之后，通过共创会去产生不同为的共识和非共识是非常重要的一点。
在中期目标上，OKR的共创会是非常重要的一点。
它来自于战略、愿景、使命，承接了上面的部分。做中层、做产品探索、做个人投资，我都会用这种理念。
在业务逻辑分析之后，就能看到概率，对企业发展每一层级的人的理解，战略就会有影响。
业务十分稳定的小团队，目标制定螺钉路径清晰，共创会不做也可以。但作为管理者，不会止步于目前确定性很高的东西，就需要寻求突破。
共创的目的就是业务分析、战略分析、产品分析，从组织层面和团队层面进行。
文章来源：笔记侠
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